在一家大型的歐洲保險公司，董事會正催促管理層拿出解決方案。這家公司有著知名的網(wǎng)絡(luò)渠道，其已經(jīng)開始在很多市場上大降保費，而且是拋開保險代.理，憑借在網(wǎng)上的品牌聲譽和新技術(shù)吸引客戶，公司的一些高級管理人員確信，危險將會逐步消失。另一些則指出，在熱衷于使用新的網(wǎng)站價格比較工具的年輕客戶中，續(xù)保率出現(xiàn)了嚴重下降。最后董事會決定，公司必需加快數(shù)字化步伐。

　　對很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，這個故事或許并不陌生，15年前他們面對第一波互聯(lián)網(wǎng)競爭風(fēng)潮時，那令人恐懼的日子至今記憶猶新。很多傳統(tǒng)企業(yè)有效地應(yīng)對了這些威脅，而有的則隨著互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅最終消失。現(xiàn)在的挑戰(zhàn)截然不同。新興企業(yè)正以令人瞠目的速度迅速擴張，它們巧妙地插足于傳統(tǒng)企業(yè)及其客戶之間，蠶食著整個價值鏈上利潤豐厚的部分。

　　影響這些競爭的數(shù)字技術(shù)也許并不新，但這些技術(shù)的應(yīng)用產(chǎn)生了新的效果。如今可以獲取的數(shù)據(jù)量之大可謂前所未有，從專有大數(shù)據(jù)到開放數(shù)據(jù)的新公共信息源無所不包。同樣，依靠算法在數(shù)字網(wǎng)絡(luò)間傳遞情報，分析和處理能力也得到了跳躍性提升，這些信息本身就常常采用云存儲方式。全世界的用戶都可以利用智能手機設(shè)備獲得這些信息和計算能力。

　　隨著這些技術(shù)日趨成熟，它們將從根本上改變戰(zhàn)略環(huán)境：包括競爭結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)行為以及最終影響各個行業(yè)的業(yè)績。一位銀行業(yè)的CEO曾說過，這個行業(yè)正處于百年一遇的轉(zhuǎn)型期。未來的發(fā)展趨勢和對商業(yè)模式的顛覆將日益清晰；行業(yè)領(lǐng)先者要想繼續(xù)占領(lǐng)高地，必須對自己的假設(shè)提出質(zhì)疑，制定戰(zhàn)略并對其進行壓力測試。

　　機遇與風(fēng)險

　　數(shù)字化往往能降低進入門檻，使行業(yè)間長期固有的界限模糊化。與此同時，數(shù)字資產(chǎn)的“即插即用”特性也使得價值鏈分崩離析，為那些專注并且行動迅速的競爭對手打開了缺口。新的市場進入者往往能以比傳統(tǒng)企業(yè)更低的成本迅速擴張，而且隨著更多客戶加入網(wǎng)絡(luò)，它們有可能獲得快速增長的回報。（注：1. 15年前，我們的同事Marc Singer對這些動態(tài)的早期階段進行了研究，于2000年6月在《Mckinsey Quarterly》發(fā)表了與前同事John Hagel合著的文章，Unbundling the corporation。）

　　數(shù)字能力對公司創(chuàng)造價值或者流失價值的影響杭州宣傳冊印刷力日益增強。這種變化發(fā)生于行業(yè)演變的背景之下，不會一蹴而就但是有路可循：新趨勢顯現(xiàn)，破壞性進入者出現(xiàn)，那些“敢吃螃蟹的人們”將最先接納它們的產(chǎn)品和服務(wù)（見圖）。領(lǐng)先的傳統(tǒng)大企業(yè)隨即開始應(yīng)對這些變化進行調(diào)整，加快客戶接受速度直至全行業(yè)的數(shù)字化，不僅是讓全行業(yè)中的企業(yè)，更關(guān)鍵的是讓消費者對數(shù)字化的接受程度盡快達到臨界點。最終，曾經(jīng)的“革.命性”日趨常態(tài)化，毫無準備的傳統(tǒng)企業(yè)將面臨成為下一個重磅炸.彈的風(fēng)險；其他成功建立新能力（如Burberry在零售行業(yè)的做法）的傳統(tǒng)企業(yè)將成為強大的數(shù)字玩家。對領(lǐng)導(dǎo)者而言，其中的機遇包括：

　　·加強客戶、供應(yīng)商、利益相關(guān)方與員工之間的互動。在很多交易上消費者和企業(yè)越來越傾向于數(shù)字渠道，這些渠道采用各種媒介（如圖片和視頻等），提供針對性的信息（如定位或人口統(tǒng)計信息），擴大社交聯(lián)絡(luò)（除了朋友間交流，還能建立圍繞主題與需求的更大社區(qū)），從而實現(xiàn)內(nèi)容的普遍獲得性。這些渠道降低了交易成本并且實行透明化的實時記錄，有助于解決可能出現(xiàn)的爭端。

　　·依靠算法大量吸收社交技術(shù)或物聯(lián)網(wǎng)中的數(shù)據(jù)，完善管理決策.這可以進一步提升各業(yè)務(wù)職能的業(yè)績，比如提供更精細完善的營銷配置（直接落實到個體消費者層面），或通過檢測設(shè)備的折損從而降低操作風(fēng)險等。

　　·促成新的業(yè)務(wù)或運營模式，比如效仿同行的產(chǎn)品創(chuàng)新或客戶服務(wù)等。中國的小米采取眾包研發(fā)方式而不是依靠自身加大研發(fā)投入，Telstra則對客戶服務(wù)采取眾包方式，這樣用戶可以相互幫助解決問題而無需付費。新的業(yè)務(wù)或運營模式也能實現(xiàn)現(xiàn)有客戶-供應(yīng)商關(guān)系的去中介化，比如棋盤游戲的開發(fā)商或一人店利用3D打印機制作產(chǎn)品，然后直接銷售到Amazon。

　　所有這些的結(jié)果是，數(shù)字化將改變行業(yè)格局，給新的競爭對手帶來生機。有些競爭者在你還沒有注意到其存在時就已經(jīng)把你的能力視為威脅。確實，在諸多影響因素的推動下，挑戰(zhàn)和機遇就在眼前，這對互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)來說幾乎無一例外。

　　七大影響因素

　　我們的研究以及與領(lǐng)先公司合作的經(jīng)驗都指向了七大趨勢，它們或?qū)⒅匦露x未來的競爭。

　　1、新的價格與利潤壓力

　　數(shù)字技術(shù)開創(chuàng)了近乎完美的透明度，價格、服務(wù)水平和產(chǎn)品性能之間的比較易如反掌：消費者只需點擊或手指滑動，就可以切換到不同的數(shù)字零售商、品牌和服務(wù)。這種革.命可以使產(chǎn)品和服務(wù)商品化，因為消費者需要具有可比性的特色和簡單的互動。例如有的銀行發(fā)現(xiàn)，簡化產(chǎn)品以方便手機購買在不經(jīng)意間促成了自己和競爭對手在產(chǎn)品和服務(wù)上的趨同性，競爭對手也在追求便于手機操作的簡單化。

　　第三方已經(jīng)加入了這場爭奪，想方設(shè)法在公司和客戶之間“去中介化”。價格比較網(wǎng)站的興起正是這一趨勢的明證，它們收集不同供應(yīng)商的信息，讓消費者很容易地比較價格和服務(wù)。在歐洲，傳統(tǒng)上是連鎖零售商們主導(dǎo)快消品行業(yè)，如今眼見得自家的進賬日漸縮水，而顧客連牛奶和面包一類的日常必需品也去比較價格，最后紛紛涌向折扣商店。在韓國，在線整合公司OK Cashbag已經(jīng)通過手機程序把自己嵌入消費者的購物行為，這一程序能匯集產(chǎn)品促銷信息和客戶忠誠度積分，使用方便，可囊括5萬多個商戶。

　　數(shù)字化發(fā)展也給面向消費者的行業(yè)帶來了回報壓力，這一顛覆性的浪潮正慢慢波及B2B業(yè)務(wù)。

　　2、競爭對手“從天而降”

　　數(shù)字化發(fā)展往往能沖破進入壁壘，打破長期形成的產(chǎn)品差異化。例如，在電信或保險行業(yè)中，基于網(wǎng)絡(luò)的服務(wù)提供商現(xiàn)在無需建立分支機構(gòu)網(wǎng)點和本地代.理團隊即可進入市場。通過洞察風(fēng)險、剖析客戶的收入和偏好，他們就能有效地參與競爭。

　　與此同時，在網(wǎng)絡(luò)上打造品牌和客戶關(guān)注度的活動越來越集中在少數(shù)幾個品牌上。新加坡郵政正投資電商業(yè)務(wù)，以充分利用本公司的物流和倉儲骨干網(wǎng)；日本網(wǎng)絡(luò)零售商Rakuten借助自己的網(wǎng)絡(luò)提供金融服務(wù)；谷歌和Twitter等網(wǎng)絡(luò)航母更是通過推出谷歌錢包和Twitter零售服務(wù)等舉措，熱切地嘗試跨越行業(yè)界限。

　　新的競爭對手往往是未達到一定規(guī)模但會給傳統(tǒng)企業(yè)帶來多重災(zāi)難的公司。例如在零售行業(yè)，創(chuàng)業(yè)者們精選出產(chǎn)品的子品類然后不遺余力地小批量壓價，迫使大公司不得不也這樣做。

　　3、贏家通吃的趨勢

　　數(shù)字業(yè)務(wù)降低了交易和勞力成本，利用綜合數(shù)據(jù)增加了規(guī)模效益，而且隨著網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的發(fā)揮，數(shù)字人才素質(zhì)和知識產(chǎn)權(quán)的質(zhì)量也得到了提升。其成本優(yōu)勢也很顯著，在線零售商的員工人均產(chǎn)出水平可能是最頂尖折扣商的三倍。無需等上多數(shù)企業(yè)所預(yù)計的數(shù)年之久，這種比較優(yōu)勢使得信息密集型模式的優(yōu)勢可以在短時間迅速發(fā)揮出來。

　　數(shù)據(jù)和人才上的規(guī)模效益往往是決定性的。在保險行業(yè)，擁有大量客戶.信息的數(shù)字“達人”能比傳統(tǒng)保險公司更好地掌控風(fēng)險。成功的新興企業(yè)都擁有知名的數(shù)字專家和工程師文化，由此牢牢地吸引住最優(yōu)秀的數(shù)字人才，形成良性循環(huán)。這些效應(yīng)都將加速行業(yè)的整合，其中數(shù)字規(guī)模的影響力最大，直接挑戰(zhàn)資本和勞動力密集型模式。根據(jù)我們的經(jīng)驗，銀行、保險、媒體、電信和旅游.行業(yè)尤其容易受到這種贏家通吃的市場趨勢的影響。

　　例如在法國，新興企業(yè)Free以活躍的“品牌粉絲”和倡導(dǎo)者們組成的大型數(shù)字社區(qū)為平臺，開始提供相關(guān)的手機服務(wù)。公司培植的意見領(lǐng)袖作為“友好用戶”與其他人通過博客、社交網(wǎng)絡(luò)等渠道在網(wǎng)上互動交流，制造出一波波話題并迅速傳遞到整個數(shù)字世界。Free在傳統(tǒng)營銷上花費不多，僅通過社交媒體上的活動就獲得了很高的客戶滿意度，當然也贏得了巨大的市場份額。（參見Jacques Bughin的“Brand success in an era of digital Darwinism,”，Journal of Brand Strategy, 2014年第二卷第4期）

　　4、即插即用的業(yè)務(wù)模式

　　數(shù)字化在降低交易成本的同時，價值鏈也開始了分解。第三方產(chǎn)品和服務(wù)，事實上被稱為數(shù)字“樂高積木”，可以迅速融入填補空白。比如，Amazon提供幫助企業(yè)“內(nèi)包”物流、IT服務(wù)和在線零售“門店”的服務(wù)。對很多企業(yè)而言，與其打造達到相當水平而沒有什么回報的職能，不如簡單地將現(xiàn)有的服務(wù)嵌入價值鏈中。例如在美國，注冊投資顧問已經(jīng)成為投資顧問業(yè)中發(fā)展最快的細分。（注：按所管理的資產(chǎn)規(guī)模和其他指標衡量。）它們之所以能快速擴張，主要是因為Charles Schwab、Fidelity等公司的整套系統(tǒng)（包括記賬和運營體系）為其提供了所有必需的能力。只要有執(zhí)照，個人或小團體就可以經(jīng)營自己的公司。

　　在旅游.行業(yè)，新的門戶網(wǎng)站正在整合整個行程：包括航班、酒店和租車。第三方（比如小公司甚至個體戶）的獨立服務(wù)，就可以考慮融入到這樣的門戶中。整個旅行套餐可以實時掛在網(wǎng)站上，根據(jù)供需情況提供動態(tài)定價。由于更多細分市場的服務(wù)商進入新的平臺，競爭愈加激烈了。

　　5、不斷增長的人才需求

　　數(shù)字業(yè)務(wù)中，軟件代替了勞力。比如，我們估計銀行里700多個端對端流程中（開.戶、申請汽車貸款等）約一半可以完全自動化。電腦處理的復(fù)雜任務(wù)越來越多。“智能機器”（比如IBM的Watson）隨時準備著承擔眾多電話中心人員的工作。即使是在知識密集領(lǐng)域（比如腫瘤診斷），也很可能面臨來自機器的挑戰(zhàn)，Watson依靠掃描、儲存大量醫(yī)學(xué)研究和病人MRI結(jié)果的數(shù)據(jù)，能夠比最熟練的醫(yī)生更快、更準確地診斷出癌癥。隨著數(shù)字化為高管們匯總信息，實現(xiàn)公司一線和中層管理崗位工作的自動化，未來它將滲透進公司內(nèi)更多的知識型崗位。

　　與此同時，公司也在苦苦尋覓那些在無法自動化的領(lǐng)域的專業(yè)人才。這些領(lǐng)域包括數(shù)字技能，比如人工智能編程員、數(shù)據(jù)科學(xué)家等具備的技能，以及能夠領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字化戰(zhàn)略、創(chuàng)造性地思考新業(yè)務(wù)設(shè)計的人才所具備的技能。高管層即將面臨的一個關(guān)鍵挑戰(zhàn)是，如何杭州創(chuàng)意海報設(shè)計將自動化上實現(xiàn)的節(jié)約重新投入到鞏固數(shù)字業(yè)務(wù)所需要的人才上。有一家跨國公司計劃裁掉1萬多名員工（其中部分人力成本的削減是通過數(shù)字化舉措實現(xiàn)的），同時在數(shù)字業(yè)務(wù)上新增3000名員工。諸如此類的舉措無疑將引起巨大的社會反響，數(shù)字化舉措推進中出現(xiàn)的機遇和挑戰(zhàn)將被提升到公共政策的高度，而不再僅僅是一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)問題。

　　6、匯聚全球供應(yīng)與需求

　　數(shù)字技術(shù)是無邊界的，對跨國公司而言，客戶對整體消費體驗的需求意味著更大的標準化壓力。在B2C領(lǐng)域，很多美國消費者已經(jīng)習(xí)慣了在網(wǎng)上購買最新的英國時裝，他們已經(jīng)開始期待支付系統(tǒng)能跨過國界，實現(xiàn)全球分銷，并提供統(tǒng)一的客戶體驗。

　　在B2B市場，從銀行到電信業(yè)，公司采購人員不斷對供應(yīng)商施壓，要求對方提供的服務(wù)能夠?qū)崿F(xiàn)全球標準化，與其他服務(wù)和產(chǎn)品集成，而且易于融入買方的全球業(yè)務(wù)流程。一家跨國銀行已將其服務(wù)和產(chǎn)品與主要客戶的無邊界戰(zhàn)略統(tǒng)一，通過創(chuàng)建覆蓋20個國家的統(tǒng)一的網(wǎng)站，將原本孤立的國家或產(chǎn)品接觸點整合起來。一家美國的技術(shù)公司為較大的客戶逐一提供了定制化的全球端口，在為客戶提供綜合的全球定價和組件的備貨情況的同時更好地了解了他們的需求。

　　7、業(yè)務(wù)模式持續(xù)演進且速度更快

　　數(shù)字化并非一站式的旅程。一個恰當?shù)淖糇C是音樂業(yè)的發(fā)展，現(xiàn)在的模式已經(jīng)從磁帶和唱片（以及之后的MP3）銷售轉(zhuǎn)向了會員注冊，Spotify就是這樣做的。在交通運輸領(lǐng)域，數(shù)字化（包括移動應(yīng)用、汽車上的傳感器和云數(shù)據(jù)等的組合）發(fā)展出強大的“不持有模式”；Zipcar就是一個最好的例子，其會員可以按小時或天數(shù)租用汽車。谷歌不斷進行自動汽車的測試，顯示了未來更革.命化的價值轉(zhuǎn)移趨勢。隨著數(shù)字模式的擴張，汽車制造企業(yè)需要適應(yīng)買家對汽車更自動、更安全的需求。卡車和保險等相關(guān)業(yè)務(wù)也將受到影響，因為自動化降低了交通運輸?shù)某杀荆o人駕駛車隊），“防撞”汽車將改變司機的風(fēng)險狀況。

　　應(yīng)對戰(zhàn)略挑戰(zhàn)：六大決策

　　面對上述種種趨勢，重新思考戰(zhàn)略將是一個艱難的決策和權(quán)衡的過程，下面是最為棘手的六個問題。

　　決策1：購買還是出.售現(xiàn)有組合中的業(yè)務(wù)？

　　在數(shù)字化世界里，有些業(yè)務(wù)的增長和盈利顯得不再那么有吸引力，而且競爭獲勝所需的能力也有所不同。因此，公司的業(yè)務(wù)組合可能需要調(diào)整，以實現(xiàn)預(yù)期的財務(wù)結(jié)果或者組建所需的人才團隊和體系。

　　Tesco為了迎接消費電子領(lǐng)域的數(shù)字化競爭，在兩年間進行了大量的數(shù)字業(yè)務(wù)收購。美容美妝零售商Sephora近期收購了專注于數(shù)字技術(shù)的Scentsa公司，以改善店內(nèi)的購物體驗（Scentsa觸摸屏有產(chǎn)品視頻，直接與護膚品和香水品類的數(shù)據(jù)庫鏈接，并提供產(chǎn)品推薦）。據(jù)Sephora高層所說，收購這家公司的目的是甩掉競爭對手，加快開發(fā)店內(nèi)產(chǎn)品。(參見Jason Del Rey所著的“In-store tech is so hot right now: Sephora acquires fragrance software startup Scentsa,”，All Things D, 2013年8月7日)

　　缺乏足夠規(guī)模的公司或者預(yù)計會受到數(shù)字化浪潮沖擊的公司應(yīng)考慮剝離業(yè)務(wù)。比如，有的保險公司可能覺得自己與可以微調(diào)風(fēng)險的數(shù)字化公司相比處于下風(fēng)。在媒體行業(yè)，DMGT對數(shù)字消費者業(yè)務(wù)雙倍下.注，同時對傳統(tǒng)平面媒體的資產(chǎn)做出了艱難的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，包括將本地出版業(yè)務(wù)剝離、提高全國刊物的價格等。Home Depot進行投資重點轉(zhuǎn)移，即從新店擴張上撤出，大舉建設(shè)新的倉庫來為日益上漲的網(wǎng)絡(luò)銷售服務(wù)。今年，它的網(wǎng)絡(luò)系列收購又增添了新的一員：Blinds.com。(參見Shelly Banjo的“Home Depot lumbers into e-commerce”，《華爾街日報》，2014年4月26日)

　　決策2：引領(lǐng)客戶還是跟隨客戶？

　　傳統(tǒng)大企業(yè)也有機會推出顛覆性戰(zhàn)略。歐洲一家占據(jù)掛牌市場絕對份額的房地產(chǎn)經(jīng)紀集團決定在數(shù)字競爭對手進入之前行動。于是它建立了基于網(wǎng)站的平臺，向所有經(jīng)紀人開放（很多是自己的競爭對手）。現(xiàn)在，該平臺已成為領(lǐng)先的全國市場，且份額不斷上升。在另一些情況下，放棄數(shù)字化舉措也許是最正確的決策，尤其是那些進入門檻高、監(jiān)管復(fù)雜而且有專利保護的行業(yè)。

　　無論怎樣選擇，都要面對這樣一個再平常不過的現(xiàn)實：數(shù)字化舉措有著產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化的風(fēng)險，可能會侵蝕利潤。但即使不采取行動風(fēng)險也同樣存在。現(xiàn)有顧客的內(nèi)部數(shù)據(jù)可以幫助那些客戶基礎(chǔ)龐大的傳統(tǒng)大企業(yè)積累比新進入的小公司更深刻敏銳的洞見（例如定價和渠道管理方面）。品牌優(yōu)勢也有利于傳統(tǒng)企業(yè)從側(cè)面包抄這些數(shù)字新手們。

　　決策3：與對新進入者合作還是競爭？

　　一個行業(yè)中的傳統(tǒng)大企業(yè)經(jīng)歷數(shù)字化顛覆時，就仿佛一頭巨鯨受到一群食人魚的攻擊。過去，侵入大企業(yè)領(lǐng)域的不過是一兩家新進入者，現(xiàn)在可能是數(shù)十個，每一個都讓人頭痛，但又沒有哪一次單獨的攻擊是致命的。比如，PayPal不過取得了付款業(yè)務(wù)的一些份額，Amazon只是進入了小企業(yè)借貸領(lǐng)域。公司只要迅速復(fù)制其模式或干脆收購這些對手，就可以解決問題。但這樣的防衛(wèi)在整個戰(zhàn)場上全面鋪開也不太現(xiàn)實，因此對于某些新進入者，合作比競爭更有意義。

　　Santander銀行就做出了這樣的選擇，近期與新型企業(yè)Funding Circle開展了合作。因為認識到一部分客戶希望參與同業(yè)拆借，而且從頭開始打造世界一流的服務(wù)和產(chǎn)品需要極高的成本。為了建立移動支付應(yīng)用（Paym），英國幾家銀行成立了一個財團，以共同應(yīng)對進入傳統(tǒng)金融市場的技術(shù)公司。英國高端零售商Waitrose與新型企業(yè)Ocado合作建立數(shù)字渠道和家庭分銷，最終推出了自己的數(shù)字產(chǎn)品與服務(wù)。

　　數(shù)字技術(shù)本身就是通往各種合作創(chuàng)新的開放通途。Capital One公司推出了Capital One Labs，向第三方公司開放了軟件交互界面，可以在不擴大其資本投入的情況下利用Capital One的風(fēng)險評估和信貸評估能力，從而捍衛(wèi)整個價值鏈上的大片領(lǐng)地。

　　決策4：關(guān)于數(shù)字化舉措，選擇多元化還是雙倍下.注？

　　數(shù)字化的機遇和挑戰(zhàn)增長極為迅速，決定在哪里下.注越來越成為令企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者頭痛的問題。多元化可以減少風(fēng)險，因此很多公司嘗試百花齊放，推出一系列小的舉措。然而盡管這些點子十分新穎，卻常常得不到足夠的資金維持下去，或者很容易被競爭對手復(fù)制。一個解決辦法是像私募基金那樣思考，四處播種但嚴格淘汰那些不能迅速發(fā)展壯大的種.子，并且為那些具有真正顛覆性的種.子提供資金。2010年以來，Merk旗下管理著5億美元的全球健康創(chuàng)新基金，先后投資了超過20家在健康信息、個人醫(yī)藥和其他領(lǐng)域的新興企業(yè)，目前仍在繼續(xù)尋找新的項目。其他公司如寶馬和德國電信等，也建立了為新興數(shù)字企業(yè)提供資金的專門機構(gòu)。

　　另一種思路是在某一領(lǐng)域雙倍下.注，這可能對具有龐大風(fēng)險價值的行業(yè)最為適用。歐洲某銀行將數(shù)字化投資重點調(diào)整到12個影響客戶決策的項目上。（參見David Court, Dave Elzinga、Susan Mulder與Ole J?rgenVetvik合著的“The consumer decision杭州樣本設(shè)計 journey,”發(fā)表于2009年6月《麥肯錫季刊》；Alex Rawson、Ewan Duncan與Conor Jone合著的“The truth about customer experience,”發(fā)表于2013年9月的《哈佛商業(yè)評論》）例如購買辦公用房，不到整個流程的5%但需要總成本的近一半。一家領(lǐng)先的全球制藥公司斥巨資投入數(shù)字業(yè)務(wù)，通過并入健康保險公司的數(shù)據(jù)來提高病人遵醫(yī)囑服藥的比率。該公司還利用數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)適于臨床測試的病人，幫助加快藥品的研發(fā)速度，同時出資舉辦活動，以鼓勵病人使用監(jiān)控儀和可穿設(shè)備跟蹤治療效果。Nordstrom不惜重金投入，為客戶提供多渠道體驗。公司最初側(cè)重于開發(fā)一流的運輸和庫存管理設(shè)施，隨后擴展到移動購物應(yīng)用、售貨亭以及管理跨渠道的客戶關(guān)系的能力等。

　　決策5：數(shù)字業(yè)務(wù)是自立門戶，還是與其他非數(shù)字業(yè)務(wù)整合？

　　直接將數(shù)字業(yè)務(wù)并入實體業(yè)務(wù)可以實現(xiàn)增值，比如為客戶提供多渠道能力、幫助公司之間共享基礎(chǔ)體系（如供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)）等。但是，在傳統(tǒng)文化環(huán)境里吸引和留住數(shù)字人才并不容易，數(shù)字業(yè)務(wù)負責人和主管傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的大佬們之間的爭斗也是司空見慣的事。更何況，不同業(yè)務(wù)對如何設(shè)計和實施多渠道戰(zhàn)略等往往意見相左。

　　一家跨國銀行建立了卓越中心來應(yīng)對這一矛盾，由數(shù)字專才為業(yè)務(wù)單元提出建議并協(xié)助后者構(gòu)建工具。數(shù)字團隊最終將與業(yè)務(wù)單元融合，但一定是在團隊達到一定規(guī)模而且獲得了大量成功之后。2001年，英國百貨連鎖John Lewis通過收購Buy.com英國分部來增強自身的數(shù)字化能力，（注：Buy.com在之后的2010年7月被Rakuten收購，即，最終將其融入核心業(yè)務(wù)。）沃爾瑪超市在總部之外建立了自身的數(shù)字業(yè)務(wù)，確保培養(yǎng)出新的文化和新的技能。對于有著多元化業(yè)務(wù)組合的公司，獨立與整合式數(shù)字組織并存當然也是可能的。

　　決策6：授權(quán)他人還是親自負責數(shù)字工作？

　　推進數(shù)字舉措將占用高管層的大量時間和精力。客戶行為和競爭形勢變化極快，而且有效的數(shù)字戰(zhàn)略需要大量的跨職能協(xié)作，這種時候可能需要CEO親自參與。以一家跨國公司為例，他們嘗試將流程數(shù)字化，以便與新進入者進行競爭。負責產(chǎn)品設(shè)計的研發(fā)部門不了解如何創(chuàng)造出可以在數(shù)字渠道上有效分銷的產(chǎn)品和服務(wù)；而面臨定價壓力的業(yè)務(wù)單元嚴重依賴職能部門的重大投資專員對后臺進行重新設(shè)計。最終，CEO親自介入并力推新的方法，即按照客戶的購買決策過程來組織數(shù)字化工作。

　　公司需要解決數(shù)字化的相關(guān)職能和區(qū)域問題，對此一些公司已經(jīng)開始設(shè)立首席數(shù)字官（或同等職位）這樣的新崗位，這是企業(yè)引入具有數(shù)字理念的外部人才進而加強數(shù)字舉措的通常做法。Walgreens是一家業(yè)績優(yōu)秀的美國制造公司和零售連鎖店，6年前從一家頂尖的技術(shù)公司聘到自己的首席數(shù)字和營銷官（直接匯報CEO）。新官上任后的工作之一是領(lǐng)導(dǎo)了對drugstore.com的收購，該網(wǎng)站至今仍然從事原來的專業(yè)領(lǐng)域。此項收購提升了Walgreen的整體技能，drugstore.com的數(shù)字化體系也日益深入地與公司的原有網(wǎng)站walgreens.com融合。

　　依靠首席數(shù)字官推動數(shù)字工作有著所謂的“巴爾干化”風(fēng)險。有的人缺乏CEO的戰(zhàn)略廣度和深度，可能只關(guān)注某個方面而錯失大局，例如只注重營銷或社交媒體；有的人作為部門負責人對業(yè)務(wù)盈虧負全責，然而這些業(yè)務(wù)雖然制定了有力的數(shù)字戰(zhàn)略，但影響力或權(quán)力不足以在實施中獲得職能部門的支持。

　　CEO或可選擇親自“負責”并指導(dǎo)數(shù)字化工作，這種做法在三種情況下是必要的：數(shù)字化是公司三大任務(wù)之一；數(shù)字業(yè)務(wù)需要組織提供大量資源；提出并推進新的數(shù)字化優(yōu)先項目時需要小心地穿過業(yè)務(wù)單元或職能部門的“雷區(qū)”。

　　無論CEO和董事會選擇怎樣的組織或領(lǐng)導(dǎo)模式，一定要牢記數(shù)字化是一個移動標靶。數(shù)字勢力方興未艾，掌握和駕馭它是一個過程而非終點；這是一個不屈不撓的領(lǐng)導(dǎo)歷程，也是公司面對競爭和增長的新時代進行重新定位的千載難逢的良機。

　　兩位作者對Tunde Olanrewaju與Meng Wei Tan對本文的貢獻深表感謝。作者Martin Hirt是麥肯錫全球資深董事，常駐臺北分公司；Paul Willmott是麥肯錫全球資深董事，常駐倫敦分公司。